要確定創(chuàng)新可以在哪些方面創(chuàng)造最大的機會，企業(yè)家們面臨的問題應該是在系統(tǒng)化開創(chuàng)新品類過程中將會面臨的哪些困難？即：
1、在系統(tǒng)化開創(chuàng)新品類上，我們還缺少哪個環(huán)節(jié)?
2、在系統(tǒng)化開創(chuàng)新品類上，我們還應該怎么做？
3、在系統(tǒng)化開創(chuàng)新品類上，什么樣的變化會改變投入資源的收益?
4、在系統(tǒng)化開創(chuàng)新品類上，什么樣的變化會改變我們的經(jīng)濟成果?
所有的問題都必須有限制性因素，否則就無法得到妥善解決，更可能的是得到一個近 乎比錯誤更糟糕的答案。
古人云:“來而不可失者時也，蹈而不可失者機也。”在古時候是有效的，但是在當今市場經(jīng)濟之下，這是必要但不充分的。
管理者只有系統(tǒng)化地挖掘創(chuàng)新機會的潛力，并將其合理發(fā)揮才能開發(fā)出新品類。當然，最有效的方式就是找到擅長這一領域的“專家”，正所謂術業(yè)有專攻。但是需要注意的是，不是從現(xiàn)有團隊中去挖掘創(chuàng)新的潛力，而是應該將既有事物區(qū)別開來，如果從現(xiàn)有團隊出發(fā)，那始終代表著內部運營效益，它不僅會“貽誤戰(zhàn)機”，還有可能會扼殺新品類的機會，因為新品類總會被既有品類認為是敵對關系，從而將其雪藏起來。
經(jīng)典案例：
1975年，一名24歲名叫Steven Sasson的柯達工程師發(fā)明了第一臺數(shù)碼相機，這數(shù)碼相機重約3.6公斤，只能拍攝0.01萬像素黑白照片，而且只能記錄在磁帶中，看的話還需要轉換成視頻信號用電視來看，創(chuàng)造一張照片要23秒。當時的柯達在膠片攝影領域如日中天，其高層根本不屑于這種數(shù)碼相機，最終被其雪藏起來，而錯失了最佳發(fā)展的時機。
創(chuàng)新正因為帶來的潛力巨大，才應該投入足夠的資源來謹慎對待，以便獲取到最大的機會，它們才有可能取得成功并順利發(fā)展！
在面對今天的挑戰(zhàn)和機會上，只要品牌的地位還未取得領導地位，無論管理者所在的組織有多么成功，它的績效仍舊遠低于它的最佳績效，而最佳績效的擁有者則是新品類中的領導品牌。領導品牌獲得的經(jīng)濟效益遠遠大于它實際達到的績效，也遠遠領先于第二、第三品牌，更不用說是一些落選者了。落選者因長期無法得到客戶的青睞，導致持續(xù)在邊緣化徘徊，沒有足夠的利潤去支撐市場營銷費用，也無法招募到行業(yè)中優(yōu)秀的人才，處在隨時有可能被淘汰的尷尬處境，形成惡性循環(huán)。
暫時未取得領先地位的品牌，由于頭部品牌的步步逼退，使其在整個新品類中一直處于危險和薄弱環(huán)節(jié)。這告訴管理者應該在哪些方面挖掘創(chuàng)新機會的潛力，最佳的策略是“通過開發(fā)一個全新的品類，成為領導品牌，并主導該品類”。這是挖掘創(chuàng)新機會最佳的策略，也是市場上風險最小化的策略。只需要找到個系統(tǒng)性的支持，讓擁有系統(tǒng)化開創(chuàng)新品類準專業(yè)知識的人員來開創(chuàng)一個全新的品類，并最終主導該品類。
如果管理者能將威脅和問題轉變?yōu)闄C會，必然會打破現(xiàn)有的市場布局，在市場中占據(jù)一席之地，企業(yè)也會得到驚人的回報。要知道福布斯排行榜中，每個上榜品牌都無一不是通過開發(fā)了一個全新的品類，并成為領導品牌而主導該品類的！既然這是個最佳策略，那就要想辦法去實現(xiàn)這種創(chuàng)新機會：“將關注點放在一半未滿的水杯中”。這就說明管理者有時只需要改變他們的思考方式，就可以輕松找到一個成為領導品牌的最佳策略。
以下問題會讓我們看到新品類不一樣的潛力：
（1）、開創(chuàng)新品類的哪些因素會妨礙它的發(fā)展？
（2）、開創(chuàng)新品類的哪些限制因素會使其無法充分發(fā)揮最佳成果?
（3）、開創(chuàng)新品類的機會與威脅，哪個才是對我們有幫助的？
（4）、如何將上面三個問題中的威脅轉換為機會？
如果我們的目標是品類中的領導品牌，那么開創(chuàng)一個新品類只是一個過程，或者可以說是一種手段，目的在于保證對其有效的成果服務，那么關注點也應該是在如何成為領導品牌上，這中間需要系統(tǒng)化開創(chuàng)新品類的知識，知識保證開創(chuàng)新品類的完整性和有效性，如此才能發(fā)現(xiàn)并解決這些問題，也能不間斷的尋找到機會。
德魯克曾說過：“只要結果沒錯，過程經(jīng)歷些挫折都是正常的。”
對我們產(chǎn)生威脅的，對市場也會產(chǎn)生威脅，但面對威脅時如何將其轉換為機會，這是未來的領導品牌需要做的，有膽量的人才能獲得勝利。如：漢堡王抓住了麥當勞強勢中的弱勢，通過一句“定制、烤制”的定位（需要差異化-特性-信任狀支持，第二章會具體說到）奪走了麥當勞20%的市場份額，并在高端漢堡的市場中占據(jù)超過50年，目前還仍然處于有利位置。
