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線上起量如何滲透到線下？揭開資本寵兒珍味小梅園的秘密。

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和 2021 年月均至少一輪千萬級融資相比，今年資本對預(yù)制菜新銳品牌的投資熱情銳減，不過「珍味小梅園」似乎沒受多少影響。

1 月 18 日，珍味小梅園完成由百度領(lǐng)投的 B+ 輪融資，和上一輪融資前后相隔僅 3 個月。

珍味小梅園成立于 2019 年，定位新中式預(yù)制菜，產(chǎn)品包括家常菜、特色面點(diǎn)、家宴菜、網(wǎng)紅菜四大系列。珍味小梅園切入賽道短短兩年，已先后獲得來自零一創(chuàng)投、創(chuàng)新工場、虢盛資本、星陀資本、清科資本等知名機(jī)構(gòu)共 5 次投資，最近兩次融資累計(jì)過億，儼然成資本界的「寵兒」。

「珍味小梅園」菜系

預(yù)制菜，也稱半成品菜，按食用方式可分為即食、即熱、即烹、即配四類。3 月 10 日，艾媒發(fā)布預(yù)制菜行業(yè)報告稱，去年國內(nèi)該市場規(guī)模超 3400 億元，預(yù)計(jì)將以每年 20%+ 的增速拓展，有望成為下一個萬億級市場。自上世紀(jì) 90 年代起，國內(nèi)預(yù)制菜市場主要集中在 B 端，近年受疫情宅家經(jīng)濟(jì)、一人食等概念影響，C 端需求成新消費(fèi)藍(lán)海。

頭部玩家的嗅覺是敏銳的。傳統(tǒng)餐飲如「西貝」，中央廚房如「千味央廚」和生鮮電商如「盒馬」等無不加快發(fā)力預(yù)制菜。也有老玩家已經(jīng)受益。此前深耕半成品菜十余年不溫不火的「味知香」，在去年 4 月上市為“預(yù)制菜第一股”，股價一度斷層領(lǐng)先數(shù)支食品企業(yè)龍頭股。與此同時，新銳品牌林立。天眼查顯示，截至今年 1 月底，國內(nèi)超 6.9 萬家預(yù)制菜企業(yè)約六成創(chuàng)立于近 5 年內(nèi)。

而在味知香重點(diǎn)覆蓋的華東市場，珍味小梅園悄然成為后起之秀，并用一系列數(shù)據(jù)證實(shí)其增長路徑的可行性：

2021 年 1 月，珍味小梅園先后登上薇婭、李佳琦，交個朋友等頭部直播間，迅速打造出老上海蔥油餅、金湯酸菜魚等單品銷量累計(jì)約 20 萬份的爆款；

2021 年下半年以來，珍味小梅園在上海新拓 30+ 線下專營店，日均銷售額最高可達(dá) 5000+ 元；

2021 及 2022 年春節(jié)期間，珍味小梅園年夜飯?zhí)撞瓦_(dá)成近千萬元 GMV ……

無獨(dú)有偶，論線上以大單品起量，叮叮懶人菜合作抖音達(dá)人，操作出了單平臺月銷千萬的爆款；論線下布店，味知香、好得睞等早已進(jìn)駐華東部分社區(qū)——如果說去年面對尚在發(fā)育中的市場需求，珍味小梅園打贏了「生存戰(zhàn)」，那么今年則將加入各類品牌逐鹿的「天王山之戰(zhàn)」。

回顧過去的一年，老牌預(yù)制菜企業(yè)味知香都難逃股價被腰斬，為何成立不到 2 年的珍味小梅園屢獲資本青睞？在預(yù)制菜行業(yè)，品牌能駕馭強(qiáng)勢的渠道嗎？相比于其他押注線上的品牌，珍味小梅園從創(chuàng)立至今重押線下的邏輯是什么？刀法研究所邀請到珍味小梅園的創(chuàng)始人浦文明，就業(yè)內(nèi)關(guān)注的上述問題進(jìn)行了最新探討。

做飯 ≠ 外賣

預(yù)制菜人群的背后核心其實(shí)是寶媽

2020 年復(fù)工后不久，彼時的浦文明正在餓了么「有菜」負(fù)責(zé)采購及供應(yīng)鏈，一則數(shù)據(jù)引起了他的注意：

餓了么成交數(shù)據(jù)反饋，預(yù)制菜銷售占比從 2019 年的 9% 增至 2020 年疫情期間的 20% ，其增速為凍品品類的 10 倍。

浦文明具備十余年市場調(diào)研經(jīng)驗(yàn)，比較了解預(yù)制菜上下游情況。有了這項(xiàng)數(shù)據(jù)，加上對餐飲巨頭在預(yù)制菜領(lǐng)域新動向的觀察，他意識到，預(yù)制菜 C 端市場的需求擴(kuò)張并非偶然，而疫情因素不過加速了這一過程。

2020 年 7 月 31 日，浦文明離開餓了么。次日，他便投入到預(yù)制菜創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中。

一開始，團(tuán)隊(duì)只有 3-5 人，浦文明負(fù)責(zé)熟悉的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，其他同事幾乎都是他在餓了么的朋友，其中兩位合伙人分別負(fù)責(zé)線上運(yùn)營、營銷，另有同事負(fù)責(zé)渠道。同時，浦文明通過自己積累的工廠資源，順利將菜肴產(chǎn)品線的合作工廠變成珍味小梅園的股東，解決了項(xiàng)目啟動期的供貨問題。

在互聯(lián)網(wǎng)公司工作多年，浦文明和團(tuán)隊(duì)深知洞察和抓住年輕人群需求的重要性，一度執(zhí)著于「教育」受眾，尤其是外賣消費(fèi)人群。

珍味小梅園曾在第一年推出一款惠靈頓牛排，希望通過開發(fā)免去繁瑣制作步驟、口感優(yōu)良的新產(chǎn)品，吸引年輕人對預(yù)制菜的興趣。事實(shí)上，惠靈頓牛排曾和老上海蔥油餅、金湯酸菜魚共同成為品牌當(dāng)年的熱銷款。

珍味小梅園惠丁頓牛排產(chǎn)品圖

但當(dāng)浦文明和團(tuán)隊(duì)復(fù)盤時，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者大盤并非他們刻意「教育」的 Z世代，而是由 30-45 歲寶媽組成；線下受眾人群年紀(jì)更大，可達(dá) 50+ 歲。

團(tuán)隊(duì)立刻轉(zhuǎn)換視角，總結(jié)現(xiàn)實(shí)和固有認(rèn)知出現(xiàn)差異的原因：對許多年輕人而言，外賣是他們整個「解決吃飯問題」的消費(fèi)場景，短期內(nèi)很難改變「外賣」人群的消費(fèi)習(xí)慣。既然珍味小梅園的目標(biāo)受眾已具有兩大共同點(diǎn)，一是有家庭，二是有「做飯」習(xí)慣和需求，那么，解決家庭「做飯」問題便是珍味小梅園現(xiàn)階段的主要矛盾。

有了明確的方向，在產(chǎn)品 SKU 的確定中，珍味小梅園首先參考餓了么等平臺上點(diǎn)擊率最 TOP 的外賣品類，選擇酸菜魚、宮保雞丁、魚香肉絲等家常菜，輔之以麻辣小龍蝦、蒜蓉粉絲扇貝等人氣網(wǎng)紅、工藝相對繁瑣的單品。

在產(chǎn)品定價上，珍味小梅園追求性價比，大多數(shù)單品售價區(qū)間就在 20-39 元，這背后有一個邏輯：既然消費(fèi)者購買預(yù)制菜并不能享受線下餐飲的服務(wù)和環(huán)境，那么就要摒棄餐飲思維，采用零售的定價策略。按照利潤率紅線，線下專營店、大小商超等活動折扣最高可達(dá) 88 折，天貓旗艦店更推出 99 元任選 5 件的長期促銷活動。

珍味小梅園天貓官方店 SKU

根據(jù)上述戰(zhàn)略定位等細(xì)節(jié)，可見珍味小梅園的業(yè)務(wù)線清晰。實(shí)際上，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的一線經(jīng)驗(yàn)背景、自身的執(zhí)行力和脫胎于阿里系的組織架構(gòu)，也對整個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的運(yùn)行起到了一定作用。

一方面，在產(chǎn)品性價比、直播電商帶貨等因素助推下，珍味小梅園的訂單需求量可能出現(xiàn)不定期的激增。例如賈乃亮抖音直播間單次預(yù)估可售出 2 萬單，此時，合作工廠作為珍味小梅園的股東，會優(yōu)先為該品牌加工制作。通常情況下，工廠庫存能夠保證珍味小梅園 1 個月周轉(zhuǎn) 4 次，基本可覆蓋菜肴類產(chǎn)品的訂單需求。

另一方面，珍味小梅園創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)大多來自餓了么，各環(huán)節(jié) leader 注重結(jié)果導(dǎo)向。公司現(xiàn)有員工 200 多人，其中近半為銷售員，以業(yè)務(wù)為中心，追求效率。據(jù)浦文明透露，珍味小梅園今年的目標(biāo)是「所有業(yè)務(wù)部門都不允許虧錢」，而珍味小梅園對現(xiàn)金流強(qiáng)管控的做法，也與資方對投資回報的期望相一致。

可以說，珍味小梅園在預(yù)制菜賽道的起步并不算早，但其背后團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)洞察貼近市場，致力于消費(fèi)者真實(shí)需求迭代，組織架構(gòu)注重管控，無一不是作為新銳品牌的加分項(xiàng)。

預(yù)制菜：

渠道驅(qū)動，而非品類驅(qū)動

在一線工作多年，浦文明堅(jiān)信預(yù)制菜并非以品類驅(qū)動，而是以渠道驅(qū)動。尤其考慮到「做飯」人群契合社區(qū)消費(fèi)場景，搶占線下市場是珍味小梅園的重中之重，但在實(shí)際推進(jìn)過程中，團(tuán)隊(duì)遇到了不少難題。

2020 年 11 月，珍味小梅園成立小 B 事業(yè)部，試圖合作中小商戶觸及社區(qū)網(wǎng)絡(luò)。然而當(dāng)團(tuán)隊(duì)對接經(jīng)銷商洽談鋪貨時，經(jīng)銷商對這個新銳品牌并不感興趣，一是沒有特別大的品牌聲量，二是合作創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，可預(yù)見的風(fēng)險頗多，故而經(jīng)銷商常常會給團(tuán)隊(duì)提出許多嚴(yán)苛的要求，甚至詳細(xì)到貨架等各種細(xì)枝末節(jié)。

很快，團(tuán)隊(duì)索性犧牲了迅速鋪量的做法，選擇組建 20-30 人的團(tuán)隊(duì)，前去 BD 上海各個區(qū)域的小商戶。雖然和合作經(jīng)銷商高舉高打的方法相比，自建團(tuán)隊(duì) BD 的進(jìn)度相對較慢，但經(jīng)過團(tuán)隊(duì)一年的努力，珍味小梅園已經(jīng)覆蓋上海的 1800+ 個小網(wǎng)點(diǎn)，邁出了扎根大街小巷的一步。

而經(jīng)過與經(jīng)銷商的幾次談判，團(tuán)隊(duì)認(rèn)識到品牌力決定了一切。受直播電商的啟發(fā)，他們想到了線上渠道的信任背書作用。

仍是從身邊的資源入手。珍味小梅園首先找到阿里巴巴的商家運(yùn)營，順利對接到了一些淘系主播，更在 2021 年 1 月登上薇婭直播間，單品手工無骨雞柳賣出了近 25 萬包，月銷過三百萬元。通過合作頭部主播、薄利多銷的形式，珍味小梅園迅速在淘系電商打開了局面。

去年下半年，珍味小梅園發(fā)力抖音尋求二次增長，主要分為「三步走」：

第一步，先把抖音當(dāng)成普通的賣貨渠道來做，同樣從頭部達(dá)人直播帶貨做起，包括合作交個朋友、賈乃亮等，將旗下個別單品打造成人氣爆款。

第二步，在獲取流量、初步形成品牌認(rèn)知的同時，借助抖音運(yùn)營的指導(dǎo)，發(fā)力自播內(nèi)容產(chǎn)出，強(qiáng)化品牌力。

第三步，珍味小梅園逐漸減少純流量路線，轉(zhuǎn)而選擇合作一些中腰部達(dá)人，通過輸出內(nèi)容為品牌直播間導(dǎo)流，現(xiàn)階段品牌自播 ROI 穩(wěn)定在 1:5、1:6 左右。

經(jīng)過這套組合拳，珍味小梅園的影響力也得到了提升，并于今年被評為「抖品牌」。顯而易見，作為電商渠道，抖音非常歡迎這種已經(jīng)「自帶流量」的品牌，而線下渠道同理：結(jié)合線上的銷量成績，團(tuán)隊(duì)再去 BD 線下店鋪相對順利了許多。

至此，珍味小梅園跑通了“讓利消費(fèi)者、合作 KOL -依靠大單品、線上渠道起量- KA 渠道信任背書-進(jìn)駐線下大小商店”的模式。

在此過程中，渠道和品牌之間的相互角力也值得關(guān)注。以珍味小梅園長期合作的生鮮電商平臺為例，盒馬、叮咚買菜等也已推出自有預(yù)制菜品牌。

當(dāng)然，在浦文明看來，目前品牌和渠道的關(guān)系尚不能叫做「競爭」，更多的是「合作共贏」。準(zhǔn)確而言，渠道跟品牌永遠(yuǎn)在相互博弈，“如果品牌出了爆款，將來比如說可以跟盒馬聯(lián)名，最終銷售額還是歸屬于品牌；但如果品牌力表現(xiàn)不佳，這種競爭在所難免，甚至?xí)磺捞蕴！?/p>

對珍味小梅園這樣的預(yù)制菜新銳品牌而言，沒有被渠道淘汰，平安度過了去年的「生死年」，今年要「活得更好一點(diǎn)」，首要目標(biāo)就是突出品牌力，勢必繞不開營銷推廣。

2022 年春節(jié)，珍味小梅園抓住年貨節(jié)前后一個半月的檔期，合作新潮、分眾，密集地做了一波 TVC 投放。作為珍味小梅園首條品牌 TVC ，短片通過展現(xiàn)不同年齡段消費(fèi)者下廚的場景，重點(diǎn)突出“輕松做好菜”的產(chǎn)品定位。

雖然無法獲取直接的轉(zhuǎn)化率，但有一組數(shù)據(jù)可參考：品牌于 1 月 23 日首次投放這則 TVC ，此前京東平臺日均銷售額在 2-4 萬，到了 26 、27 日，每天交易銷售額都在 20 萬。另外，珍味小梅園今年「過年不打烊」，但還是低估了消費(fèi)者的需求。到節(jié)前最后一周時，線下年夜飯?zhí)撞偷膬?nèi)置包裝袋由于合作工廠休假嚴(yán)重缺貨。盡管如此，年夜飯?zhí)撞腿岳塾?jì)售出 1 萬多套，達(dá)成近 1000 萬 GMV 的成績。

與此同時，珍味小梅園也統(tǒng)一了產(chǎn)品外包裝，采用小包裝、更年輕化的 UI 設(shè)計(jì)，讓品牌形象更有辨識度。

特別地，浦文明向刀法研究所表示，可能會在今年五六月份或者下半年官宣品牌代言人。雙方將圍繞年夜飯主題合作一則新的 TVC ，屆時將通過地鐵、樓宇等各個曝光量大的渠道進(jìn)行「大手筆」投放。

不可否認(rèn)，珍味小梅園和許多預(yù)制菜創(chuàng)業(yè)公司一樣吃到了疫情紅利，而針對如何從零開始培養(yǎng)品牌的議題，珍味小梅園采取了「流量先行+產(chǎn)品和服務(wù)跟進(jìn)+階段性密集營銷提升形象」的思路，率先搶占消費(fèi)者心智，避免純粹的低價競爭，為持續(xù)打造品牌力爭取了先機(jī)。

重押線下社區(qū)

打造品牌的「毛細(xì)血管」

珍味小梅園大本營在上海，這并非創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)偶然為之。

上世紀(jì) 90 年代，以肯德基為代表的快餐品牌進(jìn)入中國市場，北上廣深等高線城市相繼出現(xiàn)了凈菜、半成品菜、快餐料理包等加工配送產(chǎn)業(yè)。選擇上海這種對預(yù)制菜相對熟悉的市場作為創(chuàng)業(yè)第一站，可大幅度降低消費(fèi)者教育成本。

前文提到，珍味小梅園找準(zhǔn)了線上流量，帶動品牌在消費(fèi)者面前的高頻曝光。實(shí)際上，珍味小梅園并非純粹的大單品策略，而是在掌握其中的爆品方法論后，提高產(chǎn)品研發(fā)效率，持續(xù)根據(jù)消費(fèi)者需求推出新品。目前，品牌累計(jì)已有 40-50 個 SKU，其中前 10 個人氣單品就占了珍味小梅園 70% 的總銷售額。

當(dāng)然，消費(fèi)者可能會對金湯酸菜魚、老上海蔥油餅等爆品有所感知，但對珍味小梅園品牌、預(yù)制菜概念仍是模糊的。退一步講，即使在經(jīng)營者眼中，商超貨架上，預(yù)制菜、冰鮮菜、凍品不做區(qū)分混放也司空見慣。

或許，具備工廠資源能形成一些壁壘？也不盡然。除非合作工廠掌握突破性的核心技術(shù)，例如預(yù)制菜無須高溫滅菌、無須冷凍即可通過某種技術(shù)常溫保存，這樣在制作工藝和食材口感上和競品拉開差距。但大部分工廠并不存在所謂絕對的技術(shù)壁壘，只有生產(chǎn)成本高低的差別。

因此，對預(yù)制菜新銳品牌而言（尤其是一些停留在線上走量階段的品牌），短期內(nèi)的大單品策略可以造就「網(wǎng)紅」身份，即便產(chǎn)品的口味和競品有千差萬別、生產(chǎn)成本更低，也不能作為品牌的長期壁壘。

現(xiàn)階段，預(yù)制菜新銳品牌的壁壘可能只剩下渠道，即誰的品牌力最先滲透用戶，誰才能贏下一局。

在線上、線下渠道中，珍味小梅園側(cè)重于發(fā)力后者。

一方面，線上運(yùn)營已經(jīng)形成一套通用方法論，品牌做好內(nèi)容團(tuán)隊(duì)人才儲備，正常投放流量、按計(jì)劃輸出作品即可；另一方面，團(tuán)隊(duì)經(jīng)過實(shí)地考察，發(fā)現(xiàn)一些街道老舊的大賣場、農(nóng)貿(mào)菜場生意越來越差，相反，便利店、鹵味專營店等相對潔凈的社區(qū)店受到更多青睞，這種線下消費(fèi)升級對增設(shè)預(yù)制菜專營店形成利好。

從去年 8 月起，珍味小梅園在上海試點(diǎn)開設(shè)預(yù)制菜專營店。和味知香、好得睞等老牌預(yù)制菜不同，珍味小梅園只做旗下產(chǎn)品的銷售，追求自身品牌性質(zhì)大于銷售性質(zhì)。

在經(jīng)營社區(qū)專營店的過程中，珍味小梅園發(fā)覺線下消費(fèi)者對預(yù)制菜是「有需求，沒供給」的情況：珍味小梅園龍茗路、凌云路、殷高西路、金口路這幾家店都是日均銷售額 5000+ 元的「王牌店」，部分專營店月銷售額過 20 萬元，這些數(shù)據(jù)進(jìn)一步驗(yàn)證了其社區(qū)戰(zhàn)略的正確性。

建立了初步的信心，珍味小梅園開始加大線下投入，并確立了小 B 端爭取 10 個點(diǎn)凈利潤的目標(biāo)。

截至目前，珍味小梅園共設(shè)立 30+ 個線下社區(qū)專營店，包括店中店、社區(qū)獨(dú)立店等形式，具體拓店模型尚在測算中，預(yù)計(jì)會在今年四五月份啟動對外的招商項(xiàng)目。浦文明對此有一個判斷：預(yù)制菜專營店能不能開成 1 萬個店，意味著這個領(lǐng)域的市場能否真正做起來。

而這些融入社區(qū)消費(fèi)場景的專營店，也與珍味小梅園早已入駐的大型商超、中小商店的品類形成聯(lián)動，無時無刻不提醒消費(fèi)者這一預(yù)制菜品牌的存在。

珍味小梅園計(jì)劃以線上線下全渠道鋪貨，讓消費(fèi)者通過各種方式都能買到自家產(chǎn)品。特別是在線下，重點(diǎn)做好 TVC 等大量物料投放，讓用戶對珍味小梅園產(chǎn)生印象，通過線下分眾引爆，鋪設(shè)到二三線城市乃至全國市場，「持續(xù)教育年輕用戶」。

珍味小梅園想要走出上海及華東地區(qū)的愿望似乎不難實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前，每天都有來自全國各地分銷商主動聯(lián)系品牌總部報需求，受此激勵，珍味小梅園決定在年內(nèi)主動打造幾個城市級的線下分銷商。眼下，武漢、深圳、江蘇、北京等地區(qū)的分銷團(tuán)隊(duì)已陸續(xù)組建完成。

同時，在預(yù)制菜生產(chǎn)鏈路的上游，珍味小梅園也有自建工廠的打算。主要因?yàn)闃I(yè)務(wù)持續(xù)擴(kuò)張，合作工廠一年產(chǎn)能為 3-4 個億，而珍味小梅園今年的目標(biāo) GMV 高達(dá) 5 億，已無法覆蓋需求，預(yù)計(jì)建廠計(jì)劃可能在明年啟動。

回到預(yù)制菜最初的行業(yè)定位，其橫跨了兩個大的賽道：B 端是 3-5 萬億的餐飲市場，C 端則是 3 萬億的生鮮市場。

珍味小梅園從預(yù)制菜這個切口入局，和其他創(chuàng)業(yè)者類似，團(tuán)隊(duì)一直在思考如何將 2B 和 2C 更好地結(jié)合起來，如何構(gòu)建更強(qiáng)大的品牌力，如何回歸產(chǎn)品，打造更完整的壁壘……實(shí)際上在公司第一天成立的時候，團(tuán)隊(duì)就在思索能不能做成一家市值100 億美金的公司。

浦文明深知，圍繞預(yù)制菜創(chuàng)業(yè)不是終點(diǎn)，無論是撐起 B 端和 C 端日益增加的需求，還是豐富公司體量，至少都要通過 2-3 個品牌，甚至包括餐飲、鹵味等品牌一起來完成。“至于產(chǎn)品壁壘，保質(zhì)期三天甚至更短的冰鮮菜或許是一個答案?！?/strong>

分析師點(diǎn)評

預(yù)制菜行業(yè)有絕對的壁壘嗎？恐怕未必。

一則，半成品菜這個概念范圍太廣，凈菜、料理包、鹵味等等，誰都可能半路殺出成為對手。

二則，買量、技術(shù)、渠道、營銷……每個環(huán)節(jié)似乎都可以復(fù)制。當(dāng)品牌將這些招數(shù)出完，消費(fèi)者更愿意聽誰的故事？

實(shí)際情況是，在市場發(fā)育早期乃至中期，品牌的渠道鋪貨和營銷推廣能力缺一不可，正如元?dú)馍?、妙可藍(lán)多所印證的那樣，或搶占便利店貨架，或通過洗腦 TVC 打入下沉市場，一躍成為消費(fèi)者耳熟能詳?shù)钠放啤?/p>

就 C 端消費(fèi)者心智而言，預(yù)制菜創(chuàng)業(yè)者們面對的是一片藍(lán)海。品牌與品牌、品牌與渠道之間還在共同進(jìn)行市場教育，產(chǎn)品之間大同小異也無可厚非。而經(jīng)過這兩年的優(yōu)勝劣汰，2022 年內(nèi)必然迎來一波品牌擴(kuò)張：品牌認(rèn)知度和線下動銷情況將成為劃分頭部、中腰部玩家的分水嶺。這對于完全押注大單品、僅依賴買量帶貨的玩家而言并不是什么好消息，這類品牌的生存空間大概率會被進(jìn)一步壓縮。

以不斷迭代需求的互聯(lián)網(wǎng)思維，結(jié)合社交營銷手段，讓品牌影響力直接接觸受眾，抓取最大公約數(shù)的消費(fèi)者，這是珍味小梅園的策略。站在今天，沒有人能保證做到這些是否可以讓品牌常青，但至少能取得先入局者的紅利。而最終，贏得消費(fèi)者認(rèn)可的一定是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

作者：楚晴；編輯：Siete；來源：刀法研究所（ID：DigipontClub），轉(zhuǎn)載已獲得授權(quán)。

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